Arbejdsmiljø på kontoret

I denne tid sætter arbejdstilsynet særlig fokus på arbejdsmiljø på kontor- og administrationsområdet - herunder ergonomi, indeklima og psykisk arbejdsmiljø.

Dette gøres via en landsdækkende tilsynsindsats i kontorbranchen, som beskæftiger ca. 15% af Danmarks samlede arbejdsstyrke. De fysiske belastninger ved kontorarbejde er typisk skærmarbejde og telefonbetjening, hvor især nakke, skuldre, hænder og arme udsættes for store belastninger og ensidigt gentagne bevægelser. Dette kan i værste fald medføre muskelinfiltrationer og ledlidelser og bør derfor forebygges.

Hos Frie Funktionærer oplever vi, at arbejdsgiverne har stigende interesse for at investere i denne forebyggelse, idet et godt fysisk arbejdsmiljø er det første skridt mod færre sygedage hos medarbejderne og samtidig en betingelse for at tiltrække og fastholde attraktive medarbejdere.

Det psykiske arbejdsmiljø bør vises større opmærksomhed
Der er meget lovstof og gode projektinitiativer for at udbygge og sikre det fysiske arbejdsmiljø, men lad os rette opmærksomheden mod det psykiske arbejdsmiljø.

Desværre oplever vi, at en stigende del af vores medlemmer er offer for et belastende eller direkte dårligt psykisk arbejdsmiljø. Det giver sig udslag i træthed, muskelspændinger, hovedpine, søvnbesvær, angst, dårlig koncentration og som følge heraf risiko for middelmådig eller endda dårlig arbejdsindsats.

Problemet er i mange tilfælde, at der stilles store krav til den enkelte medarbejder, men at man ikke samtidig får indflydelse på arbejdet, og at man måske derfor finder det vanskeligt eller endda umuligt at prioritere opgaverne. Derved føler man utilstrækkelighed, hvilket nemt bliver kimen til dårlig og uhensigtsmæssig kommunikation, samarbejdsvanskeligheder og i yderste konsekvens stress, som i mange tilfælde ender med langvarigt sygefravær.

Her må vi prøve at se omvendt på problemstillingen. Hvilke betingelser skal være opfyldt, for at medarbejderne kan yde den optimale arbejdsindsats og dermed bidrage optimalt til virksomhedens mål?

Hvis vi ser os selv som en flok frie fugle, er vi nødt til at flyve i samme retning med en forståelse af, hvor vi skal hen.

Det er nødvendigt, at den enkelte medarbejder ikke får grund til at føle, at virksomhedens mål er uladsiggørlige. Denne indstilling og holdning vil lynhurtigt smitte af på de personer, man samarbejder med og svarer i princippet til, at alle flyver med stækkede vinger. Hvis vi siger til os selv og hinanden, at det kan vi ikke, så får vi nok ret. For det er evnen til at ville, som giver evnen til at kunne.

Det er derfor vigtigt for alle aktører, at de er klar over hvor vi skal hen, og måske endda er med til at forme spillet. Det er en god idé at sende nye tiltag eller store overvejelser ud til høring - og derved også inddrage manden på gulvet i debatten. Det er meget sandsynligt, at der kommer synspunkter og ideer frem, som er anvendelige i beslutningsprocessen. Det vil give den enkelte medarbejder følelsen af at være med - være en del af helheden. Derved har medarbejderne ikke grund til at føle sig som nødvendig arbejdskraft, men kan derimod se sig selv som en anvendelig ressource.

Når forandringens vinde blæser, vil nogle bygge læhegn - mens andre bygger vindmøller. For at øge væksten i virksomhederne må medarbejderne være forandringsparate og villige til at afprøve nye ideologier. Der skal selvfølgelig ikke forandres, bare for forandringens skyld, men hvor der kan spares ressourcer og hvor servicen kan øges, er det helt nødvendigt med udvikling. Der skal skabes synergi, så en fælles arbejdsindsats giver et større og bedre resultat end det resultat, vi kunne skabe hver for sig.

I denne proces er det vigtigt, at ledelsen i virksomheden evner at motivere alle medarbejdere til at gå mod fælles front. Det er ikke sikkert, at alle har behov for at kunne se hele processen eller forandringen i helhed, men det er vigtigt, at alle føler, de har styr på, hvilken vej vi bevæger os og samtidig har tillid til, at ledelsen har styr på helheden.

Lad os forestille os, at vi alle er steget på et tog, som skal transportere os frem mod et fastsat mål. Forrest er lokomotivet (ledelsen). Vi bevæger os gennem smukke landskaber, som alle betragter med stor fryd og glæder sig over. På et tidspunkt kører toget gennem en tunnel. Det bliver mørkt og de fleste af passagererne kan ikke orientere sig. Måske overvejer nogle endda, om det ville være klogest at vende om og forsøge at finde tilbage til den klare og sikre rute. I netop denne fase er det vigtigt, at der gives nogle utvetydige signaler fra lokomotivet, som kan opmuntre passagererne i de bagerste vogne og give det indtryk, at de, som fører an, stadig har målet for øje og kan styre imod det.

I denne proces er information en nødvendig faktor, da information er motivation.

I hver enkelt virksomhed er det nødvendigt med en række medarbejdere, som nyder, når forandringens vinde blæser, idet der i løbet af processen ofte bliver brug for en lille flok kaospiloter, som har lyst til at gå forrest
ind i det ukendte.

Det er vigtigt, at man får de rigtige mennesker til de rigtige opgaver. Der er som bekendt to typer mennesker. Den ene type kendetegnes af nøglebegreber som: Påregnelighed, perfektionisme og orden. Den anden type har nøglebegreber som: Nyskabelse, inspiration og overraskelse.

Der er ganske givet brug for begge typer i fremtidens virksomheder, men der ligger en stor udfordring i at finde præcis de rigtige medarbejdere til de rette arbejdsopgaver.

Erfaringer fra "Puljen til fremme af bedre arbejdsliv og øget vækst"
I 1996 investerede Arbejdsministeriet 95 millioner kroner i et fireårigt projekt, som skulle kaste lys over kunsten at skabe et bedre arbejdsliv. Det overordnede mål med projektet var at styrke arbejdsmiljøet og dermed øge konkurrenceevnen. Projektet er nu afsluttet, og iagttagelserne og konklusionerne fra arbejdet er sammenfattet i fire selvstændige rapporter.
På forskellig vis har 230 virksomheder og et stort antal ledere og medarbejdere demonstreret, hvordan forbedringer for medarbejderne kan gå hånd i hånd med teknologisk innovation, kvalitetsstyring og øget produktivitet. For de fleste virksomheder har udgangspunktet været ønsket om stærkere konkurrenceforhold, at fastholde kvalificerede medarbejdere eller at løse påtrængende problemer om arbejdsmiljøet.

En væsentlig erfaring er, at det betaler sig at skabe et godt arbejdsmiljø
Et godt arbejdsmiljø, medarbejdernes trivsel og muligheder for udvikling hænger tæt sammen med virksomhedernes konkurrenceevne og mulighed for at omstille sig til de særlige krav, som vidensamfundet i dag stiller til moderne virksomheder.
Især fem ting er afgørende, når forandringer skal føre til holdbare løsninger, der tilgodeser både vækst og trivsel hos medarbejderne:

• Udvikling af medarbejdernes kompetencer er en central del af virksomhedens udvikling. Det kan ske gennem skoleuddannelse eller gennem en mere systematisk oplæring på arbejdspladsen. Udvikling af kompetencerne kan for nogle være vejen til nye og mere udviklede jobfunktioner. Men det forudsætter, at organiseringen af arbejdet ændrer sig.
• En god kommunikation og et velfungerende samarbejde mellem ledelse og medarbejdere skal skabes og holdes ved lige. Medarbejdere og mellemledere må være med så tidligt og så direkte som muligt, når der tænkes i forandringer. For så tager alle et medansvar for udviklingen.
• En formuleret personalepolitik er det sæt spilleregler, som gør medarbejderne trygge nok til at bidrage positivt til forandringer.
• Med moderniseringer i en virksomhed følger ofte, at ledere får en anden rolle end den, de er vant til. Udvikling af lederne er lige som hos medarbejderne ofte en forudsætning for, at forandringer også fører til forbedringer.
• Ledelsens søsatte initiativer skal være konkrete, og medarbejderne skal kunne se, at mål og midler hænger sammen. Ellers når ledelsen ikke de ønskede forandringer og de nye mål.
  
  (Fra pjecen "Bedre arbejdsliv og øget vækst").